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1.市場聚集：敢于在“戰略機會點”上聚集力量，不在“非戰略機會點”上消耗力量
華為最重要的理念創新就是，敢于在“戰略機會點”上聚集力量，不在“非戰略機會點”上消耗力量。不要盲目做大，盲目鋪開，要聚焦在少量有價值的客戶，少量有競爭力的產品上形成突破。
首先，在海外市場的開拓上，對于戰略重點市場，華為實行終端組織直線管理，而對于非戰略機會市場，則交給當地代表處管理，不過度耗費精力。這就明確顯示了海外市場開拓的重點，集中工作在最需要火力的市場上，實行目標精準打擊，減少了旁枝末節對戰略實施的影響。通過工作的集中部署來開拓和活躍市場，從而達到打開市場和維護市場的目標。
其次，在創新發展理念方面，華為堅定地不走上市公司的道路，不做資本化的運營，也不擴展運營范圍，而是將精力和資源專注地投入在大數據傳送渠道上，實行飽和攻擊。華為每年有500億元左右的研發投入，500億至600億元的市場和服務的投入，都是集中于渠道。
經過不懈努力，華為厚積薄發，在大數據傳送技術上達到世界領先水平。但是華為并沒有就此止步，而今隨著大數據的迅猛發展，華為仍然持續地在機遇中尋求創新，依舊加大對渠道戰略的密集投入。
為了開拓海外市場，華為放棄了很多東西。當年華為已經擁有充足的客戶關系，當日本公司問華為做不做“小靈通”時，華為拒絕了，因為這不是華為當時的戰略重心。而當聯通打算建一個CDMA網絡系統，華為也沒有參與，原因還是因為華為主要的戰略是擴展海外。
華為為了開拓海外市場，放棄了眼前利益的誘惑，堅定不移走自己的路，體現出華為在發展理念下的聚集力量、飽和攻擊的態度，這也成為華為之所以成功的基石。
2.主航道聚焦：只做一件事
聚焦在華為公司的另一個戰略方向上的延伸，就是收縮戰線，剝離那些與通信核心網絡設備不相關的業務。
對此，華為公司總裁任正非先生在出席2001年時任國務院副總理吳邦國同志主持的一次大會的發言中闡述道：“華為從創建到現在，實際上只做了一件事，即義無反顧、持之以恒地專注于通信核心網絡技術的研究，始終不為其他機會所誘惑。而且即使在核心網絡技術中，也在通過開放合作不斷剝離不太核心的部分。”
有人可能會說，這不是“把所有的雞蛋放在一個籃子里”嗎？這在戰略上的風險太大了，故因此斷言華為的成功帶有偶然性。
從總體上看，所有的雞蛋是被放在了通信網絡核心設備這個籃子里，但深入進去考察會發現，通信網絡核心設備實際上包括了一個龐大的產品和業務組合，這個組合的最大特征就是技術相關性強，存在明顯的規模經濟和范圍經濟性。
何況產品組合是一個籃子，但市場組合卻不是一個籃子，而是分布在世界各地，其中有運營商，還有大量的企業客戶，國家也是千差萬別。正是這種業務聚焦、市場廣布的戰略，既極大地增強了突破力，又有效地分散了風險。
3.業務聚焦：堅持被集成戰略
華為現有三大業務集群的發展，也是基于對戰略的聚焦。
企業業務的聚焦則可以概括為“被集成”戰略。所謂“被集成”戰略，一方面是指華為在產品解決方案上被集成于ICT領域當中，從而幫助合作伙伴在客戶模式中取得成功，提供給最終客戶，為其創造更多價值；另一方面則是指華為希望更多的是由合作伙伴面向客戶簽約，期待開放和合作，具體來看：
（1）在云計算方面，華為與英特爾的加強合作，華為FusionSphere云操作系統融合了英特爾硬件平臺在虛擬化的創新技術，在性能及可靠性、兼容性、安全等方面獲得了持續提升。
（2）在公有云上，由于越來越多的虛擬化需求，華為表示其主要致力于云安全，構建可信平臺，為合作伙伴提供解決方案；在私有云上，華為指出，中國70%的私有云由其提供。
（3）在存儲方面，華為與中央電視臺在大數據存儲領域建立戰略合作，共同研發深度節能的大數據存儲設備。
4.投資聚焦：收縮邊緣化產品，梳理亂投資行為
任正非指出，投資方向一定要聚焦主航道，收縮邊緣化產品，梳理亂投資行為。而對于公司曾經的投資分散情況，任正非稱有自己的一份責任，“我檢討，過去的事我承擔責任。”
對于無人駕駛，任正非表示：“無人駕駛我們不可能稱霸世界，稱霸世界一定要掌握數據，我們沒有優勢，我覺得聚焦在車聯網上，可能還可以稱霸。車聯網技術要開發，利用車聯網實現無人駕駛是其他公司的事情。能源我們要往小功率做，往手機里做，往模塊里做，來實現趕超。”
任正非表達了對中低端手機市場的關注，他表示，“這個世界百分之九十幾都是窮人，友商低端手機有窮人市場，不要輕視他們。華為也要做低端機，我們的老產品沉淀下來可能就是做低端機。”而相對于筆記本電腦來說，任正非則稱，華為的筆記本電腦要走向高端化，減少低端化。
華為聚焦在主航道，收購是為了彌補管道競爭力建設上的不足，而不是為多元化經營。如果我們跨界去收購一大堆公司，會不會有假的？會不會因為經營不善，反而垮得更快？世界上最賺錢的事情，就是印鈔票，你回家印飯票給你兒子，每天他撕一條給你，這點你是可以兌現的。所以不能萬事都做。
5.創新聚焦：厚積才能薄發，像“烏龜”一樣慢慢地爬
盡管已經成為全球通信行業第一的廠商，但在華為看來，自己仍然是一家“能力有限”的公司，但未來做什么不做什么，已經很清晰，即“力出一孔”繼續聚焦“管道”戰略。華為在OTN市場“針尖式”的創新就是一個很好的案例。
據了解，為了該項目的研發，華為先后投入3000多名工程師，率先研制出全球首款OTN交換設備，打造了第一個由中國發起，全球芯片商、設備商和運營商全面跟進的OTN產業鏈。該項目研發過程中突破了大量關鍵技術，包括首創OTN開放式系統架構，率先研發出13 顆完全自主知識產權、工藝領先的OTN核心芯片，創新地提出“智能化”、“數字化”網絡管理控制理念。
在工信部的大力支持與三大運營商的緊密配合下，項目組累計提交光傳送網（OTN）相關國際標準文稿300余篇，總體占比超過75%，推動OTN標準成為全球遵從的標準體系。
值得注意的是，在光傳送領域，華為的技術積累已經長達10年。花十年時間去做一件事件，對華為來說太正常不過，在這家公司看來，創新就是在跑一場馬拉松，正如華為CEO任正非曾說，華為現在領先的只是技術，而非地盤。華為這二十幾年來，堅持只做一件事，堅持像“烏龜”一樣慢慢地爬，才有可能在幾個領域里成為世界領先。
任正非說：
主航道上創新是非常難的，只有厚積才能薄發。要在世界最前端的主航道的前沿進行突破的話，不是博士就可以的。博士只是拿到了一支槳，船在什么地方呢？像央視紀錄片《神秘的剛果河》上的漁夫奮力在波濤洶涌的剛果河上，歷盡九死一生，才捕到魚那樣，突破的艱難是人們難以理解的。
我們十多萬人奮斗了20多年，才劃到了起跑線。突破就像奧運會金牌獲得者一樣，是代表人類突破。這有多么難，我們也要寬容那些一時做不出成績的歪瓜裂棗。在科學的道路上，沒有平坦的大路可走，只有不畏難的人才會到達光輝的頂點。我們一定會有一批優秀員工堅持奮斗著，終會獲得上甘嶺下面的“鉆石礦”。
6.客戶聚焦：優質資源向優質客戶傾斜
任正非認為，優質資源向優質客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強的，共筑能力。
什么是優質客戶？給我們錢多的就是優質客戶。讓我們賺到錢的客戶，我們就派少將連長過去，就把服務成本給提高了，少將帶個連去服務肯定好過中尉連長的服務。
在這個英雄輩出的時代，一定要敢于領導世界，但是取得優勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問我，“你們的商道是什么？”任正非說，“我們沒有商道，就是為客戶服務。”這些年教訓也很深刻，不是所有運營商都能活下來，有些運營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來給大家漲點工資。
另外，任正非不主張產品線和區域結合得太緊密，結合太緊密的結果，就是滿足了低端客戶的需求。因為區域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰略方向。
2018-05-22
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